中央企业管理提升典型经验：中国兵器装备集团公司《以精益思想构建制造管理标准》

    中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）成立于1999年，作为当时最困难的军工集团，销售收入仅为210亿元，亏损达17.9亿元。经全体员工十多年来共同努力，2011年兵装集团销售收入达到2798亿元，利润总额81.8亿元，跻身世界500强第227位，中国制造业500强第6位。从2006年开始，兵装集团以精益思想构建制造管理标准，着力夯实基础管理，有力支撑了集团公司做优做强。 　　一、构建制造管理标准是提高发展质量效益的迫切需要 　　兵装集团是传统的以制造业为主的、拥有特种装备、汽车、摩托车、输变电装备制造、新能源等多元化产业板块的军结合型企业集团，下属40多家工业企业、10多家研发机构和其他单位。通过实施六年两步走收入翻两番的“622战略”，实现了跨越式发展。但是，随着经济规模的急剧扩张，企业制造管理水平迫切需要加快提高。 　　（一）提高自身管理水平的需要。 　　自1999年成立以来，兵装集团发展较快，技术创新实力明显增强，但企业的内部管理水平没有得到同步提高。主要表现在：没有管理现代化的意识和方法，缺乏制造管理标准，导致不重视过程优化和管理提升，内部管理粗放，基础管理薄弱，浪费现象普遍存在，不合理的要素消耗过高，甚至危及到了企业的生存和更好发展。 　　（二）适应激烈市场竞争和降本增效的需要。 　　2006年以前，兵装集团所属40多家企业，多数企业的成本费用占销售收入的比重偏高(一些企业超过100%，有的达到110%)，盈利能力偏低，有些工业企业甚至亏损，很重要的原因之一是因为内部管理不善，造成过高的成本和不合理的支出。企业在生产效率提高、质量改善、物流优化、管理信息化建设、市场快速响应等方面与行业先进企业有较大差距。 　　（三）建设世界一流企业的需要。 　　管理是重要的软实力，是提高企业核心竞争力的关键。世界知名的企业，除了在技术创新、品牌建设、市场份额、团队建设、信息化建设、风险控制等方面出色外，狠抓内部管理标准建设，也是普遍的经验。兵装集团以“保军报国、强企富民”为使命，以建设具有国际竞争力的军民结合型企业集团为目标，必然要求以卓越的内部管理作为支撑，优化资源配置，提高运行效率。 　　二、以精益思想构建制造管理标准（CSPS） 　　精益生产（Lean Production）是对以二战后美国企业为代表的大批量、堆积式生产方式的超越，是一种全新的管理思想和方法体系，最适合在制造业运用。世界知名制造企业都在打造自己的制造管理体系，如福特（FPS）、通用（GMS）、卡特彼勒(CPS)，包括美国军工巨头也普遍推行精益生产和精益管理，如美国联合技术公司（ACE体系）、波音公司等。 　　集团公司下属长安汽车在丰田的TPS、福特的FPS基础上，率先打造了长安汽车制造管理体系（CPS），支撑了长安汽车跨越发展。在此基础上，兵装集团借鉴国内外成功企业的管理经验，2010年制定了兵装集团制造管理标准——CSPS（China South Production System），这套标准涵盖了与制造密切相关的12个管理模块（见附件1），力争实现基础管理的制度化、流程化、标准化、信息化、全员化，从体系上、长效机制上提高管理水平，实现管理能力的“世界一流”。 　　CSPS是一个完整的管理标准，表现在：以精益思想和意识为前提，以现代化制造管理体系为顶层牵引，以精益管理人才育成为保障，以消除浪费和降本增效为精髓，以增强基础管理为根基，以持续改善为核心，以立体协同推进为手段，以尽善尽美提高竞争力为目标，以利益相关者和谐共赢为追求的制造管理系统。

　　CSPS设定了1到5级的管理评估标准，最低为1级，最高为5级，每年年底由兵装集团组织4～6个专家组对40多家企业进行系统评估。工业企业CSPS等级得分=（CSPS达级评估得分*65%）+（结果确认得分*15%）+（精益行为等级得分*10%）+（企业自评等级得分*10%）。　　三、全面扎实有效实施CSPS　　（一）制定量化目标。　　通过推进CSPS，企业SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery效率，Cost成本,Morale士气，Environment环境）以及信息化等指标不断优化。　　1.2008～2009年，用两年时间进行全面启动，开展培训、宣传，营造氛围，积极推进CSPS。　　2.2010年，40多家工业企业CSPS评估要普遍达到1.5级以上水平。　　3.2011年，CSPS评估普遍达到2.0级以上水平。　　4.2012年，CSPS评估普遍达到3.0级以上水平。　　5.2013到2015年，企业管理普遍达到行业先进水平。　　（二）加强组织领导。　　兵装集团党组高度重视，通过年度工作报告、批示、检查、考核等方式强制推进CSPS。总部设立常设管理机构——CSPS办公室，负责日常工作组织和推动，各部门协同推进，将精益思想融入日常工作中。所属40多家工业企业普遍建立了CSPS领导小组、精益办、专责组等推进机构，层层制定管理指标、落实责任，每年以甘特图的方式制订主体计划。各工业企业通过PDCA方式，建立评估、考核、例会、案例发布等机制。　　（三）健全具体管理制度。　　兵装集团制订了CSPS的《推进方案》、《考核办法》、《工作要点》、《星级精益班组管理指导意见》、《专家库管理办法》等20多份管理文件。提出了管理目标、工作任务和保障措施等。各企业也纷纷建立了制度和标准。　　（四）开展大范围培训和宣传。　　兵装集团每年开展大范围、分层级、有针对性的培训,累计培训已经超过13万人次。在中国兵器报、集团内部办公网、各企业网页等广泛宣传精益管理的理念、做法、经验等，营造了浓厚的氛围，“精益从心开始，改善从我做起”深入人心。兵装集团加强了与清华大学、社会专业管理咨询机构的管理交流与合作。　　（五）选树内部标杆，进行示范带动。　　兵装集团培育了10多个内部标杆，发挥典型指引和带动作用。如，重庆长安汽车、重庆青山公司、四川建安、重庆大江公司、哈尔滨东安汽发等企业。其中，长安汽车大力推进CSPS的融合和信息化建设，管理有基础、成体系、能输出、效果好，发展成为国内自主品牌汽车数量最大的企业。青山公司推进CSPS进展快、不间断、全员推，形成了浓厚的精益管理文化，特别是拉式生产、一个流、标准作业、标准管理最有特色，成为国内最大的变速器生产企业。四川建安车桥的班组管理扎实，有特色，效果好，支撑了企业的快速发展，成为国内的龙头企业之一。在管理标杆的带动下，其他各工业企业纵深推进CSPS。兵装集团为推进内部管理经验交流，组织编辑了《CSPS推进经验及案例汇编》（30多家企业的40多个案例和经验，30多万字），是兵装集团精益管理取得普遍成效的客观反映。　　（六）加强“星级精益班组”管理。　　兵装集团制订了《星级精益班组管理指导意见》，把班组管理水平从低到高分为1星到5星（5星最高），制定了相应的星级班组评价标准，提出了班组管理的“八大任务”（基础管理、质量管理、标准化作业管理、成本管理等等），持续夯实和改善管理基础。注重强化班组培训，培养了一大批精益专家、改善能手、多能工队伍。累计举办了3期“精益管理和星级精益班组培训班”，共430多人参加。推进“班组长岗位管理能力资格认证远程培训”，累计232人参加。2010年有14个红旗班组、13个先进职工获得国资委表彰。各企业建立了20多套“班组管理标准手册”，在基层不断应用标准作业、价值流（VSM）、全员生产维护（TPM）、快速换产（SMED）、防呆防错、目视化等一系列精益管理工具，提高了管理效率。　　（七）以国际知名企业为标杆，进行对标整改。　　兵装集团要求核心成员企业开展管理对标活动，向世界一流制造管理迈进。重庆长安汽车为“打造世界一流汽车企业”，扎实开展与丰田汽车的价值链对标提升活动，形成了系统的对标成果，并进行持续改进。从事输变电与新能源的天威集团开展了与ABB等世界知名企业的对标管理。一些工业企业吸收借鉴合资方（福特、铃木、马自达、标致）的管理经验，提高了管理水平。一些企业还通过国内现场观摩、海外研修等方式，开展了跨领域的对标管理，300多名中高级管理人才受益并与企业共同成长。　　（八）强化管理评估考核。　　为全力贯彻CSPS，兵装集团建立了推进精益管理的《考核办法》，考核结果纳入兵装集团对工业企业负责人的绩效考核。兵装集团建立了“CSPS评估细则”，涵盖1670个评估点，要求企业的人力资源培训、薪酬、奖惩，以及设备管理、信息化建设等都加强基础管理。兵装集团每年从CSPS的12个方面对所有工业企业进行系统性管理评估，2011年，14家企业被评为CSPS2.5级以上，6家企业在3.0级以上，比2010年普遍提高了级数，表明在管理标准化和管理成效方面持续取得进步。兵装集团对排名靠前的给予表彰和奖励，对落后的进行通报鞭策。工业企业把考核压力层层传递到基层和员工，形成了全员改善的长效机制。　　四、实施CSPS的明显成效　　（一）夯实了基础管理。　　兵装集团通过推进CSPS，大力推进以标准化、信息化、横向贯通为核心的企业一体化管理和供应链管理，推进管理体系的整合，促进了管理的制度化、流程化和标准化。形成了“集团公司统筹部署，总部各部门联动、产业板块带动、企业积极推动，精益亮点纷呈，管理成效不断显现、发展质量持续提高”的良好格局。　　2011年全年，40多家工业企业通过CSPS，累计节约成本7.4亿元，节约生产场地面积3万平方米，组织员工提出合理化建议40余万条，开展管理培训329.5万学时，企业生产效率、质量合格率等管理运营指标得到优化，制造周期得到缩短，员工士气得到提升，班组建设得到加强，现场管理面貌大为改观，企业综合管理能力普遍得到增强。　　重庆青山公司成为基础管理的明星，创建了“六有”工作法，即“有岗位就有标准，有工作就有流程，有投入就有效益，有计划就有执行，有执行就有考评，有考评就有整改”，有效加强了基础管理，2011年立改废制度、流程328项;搭建了涵盖七大方面、326项评价点的SQDCMEI的管理指标考核体系。　　（二）增强了企业核心竞争力。　　兵装集团通过推进CSPS，提高了经济效益，从2008年到2011年，累计降本增效达到22.43亿元。此外，兵装集团全面推进“成本领先行动计划”（设计降成本、质量降成本、精益生产降成本），2011年全年降本增效超过20亿元。从综合绩效看，兵装集团连续5年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。　　成员企业重庆长安汽车股份有限公司通过精益管理，多项管理指标已位列国内同行前列，其工厂产能利用率、单线生产车型数量等精益指标已经处于行业领先水平。通过推广应用自主精益研发管理体系CA-PDS，研发成本降低25%～30%。　　重庆青山公司通过精益管理，已经成长为中国产销规模最大、产品谱系最全的乘用车变速器专业企业,存货周转率等管理指标已经跃居行业第一（见附件2）。　　（三）提高了兵装集团国际竞争力。　　2009年，兵装集团荣膺世界500强第428位，2010年快速升至第275位，2011年又攀升至第227位。兵装集团在全球建立了30多个生产基地和营销网络，产品销往170多个国家和地区，国际知名度和美誉度日渐增强。　　五、实施CSPS的几点体会　　（一）领导意识转变是前提。　　精益管理是一场深刻变革。企业“一把手”的直接组织、参与并有效配置各种资源，及时排除各种障碍，提升“精益领导能力”，是取得管理实效的关键。　　（二）建立体系标准是抓手。　　全面纵深推进制造管理需要体系的支撑，兵装集团制定实施CSPS,并建立相应的达级评估标准。各企业也都以CSPS为参照标准，完善了管理标准，并与质量、安全等标准进行融合、优化。　　（三）人才育成文化培育是支撑。　　近几年，兵装集团公司及各工业企业大力开展管理工具、方法培训、先进管理经验交流，一大批精益管理专业人才和技能人才涌现出来，成为管理变革的内生基因。　　（四）全员参与持续改善是基础。　　精益是属于全员的，只有全员参与的精益，才是企业可持续发展的精益之路。发挥每名员工、每个基层组织的积极性、主动性、创造性，是精益成功的重要基础。　　（五）加强督导检查评价考核是保障。　　将考核内容细化到各管理层级、管理流程之中，深化到每个员工和每项工作中，才能保障精益管理工作扎实有效推进。　　（六）取得实效、惠及一线员工是动力。　　近几年，精益管理已经成为兵装集团提高质量和效益的有力支撑，职工待遇和休息时间等得到了提高，这也更加坚定我们推进管理变革的信心与决心。

　　兵装集团以精益思想全面推进制造基础管理提升，取得了初步成效。但是，还应该清醒地看到，与国内外一流企业相比，我们还有差距和不足。我们将以这次管理提升活动为契机，在国资委领导下，认真贯彻落实各项要求，学习借鉴先进企业成功经验，扎实做好兵装集团管理提升活动，为打造具有国际竞争力的军民结合型企业集团而努力奋斗！

                                                          （中国兵器装备集团公司）