对标挖潜强管理 提质降耗增效益

一、企业基本情况

福建三钢闽光股份有限公司（以下简称三钢闽光）成立于2001年，是福建省三钢（集团）有限责任公司控股的上市公司，2007年1月在深圳证券交易所上市交易，2009年8月闽光牌螺纹钢、线材注册成为“上期所”钢材交割品牌。三钢闽光是福建省最大的钢铁生产基地，旗下有三明本部、泉州闽光、罗源闽光、漳州闽光四个钢铁生产基地，具备年产钢能力1200多万吨，主要产品有建筑用材、金属制品材、中厚板材、机械制造用材、合金带钢五大系列。2020年，三钢闽光在“中国上市公司500强排行榜”中位列第240位。2018年-2020年度深交所通报公司的信息披露考核结果均为A级。

近年来，面对钢铁工业产能过剩、同质化竞争激烈等严峻形势，三钢闽光坚持党建引领、强化精细管理、推进技术及管理创新，通过实施对标挖潜，聚焦优秀企业和优秀指标，持续挖掘自身潜力，着力提升公司竞争力。在单纯依靠钢铁产业和钢产量居于行业中下游的情况下，三钢闽光主要经济指标始终保持行业领先水平，在行业排名中，2018年利润总额排名第3位，净利润排名第4位，资产负债率排名第3位，营业利润率排名第3位，劳动生产率排名第1位；2019年利润总额排名第4位，净利润排名第5位，资产负债率排名第5位，营业利润率排名第8位，劳动生产率排名第5位；2020年，在新冠肺炎疫情影响和自身高炉大修的情况下，利润总额行业排名第8位，净利润排名第10位，资产负债率排名第16位，营业利润率排名第7位，劳动生产率排名第14位。

二、改革情况概述

三钢闽光是三钢集团的钢铁板块主业，生产基地兴建于1958年，当时出于“三线建设”需要，建设在福建省三明市山区，这样的区位决定了三钢闽光的原料和产品市场“两头在外”，在高度市场化竞争的钢铁行业中处于劣势。针对这一情况，三钢闽光积极从自身实际出发，坚持践行“平原木匠”精神，着力挖潜自身潜力，专门设立对标挖潜专项考核奖，推进对标挖潜。对外，主动对标学习先进企业的好经验，每年组织公司各部门、各工序主要管理人员到国内先进企业学习，针对自身薄弱环节，找问题、找差距，并制定实施优化整改措施。对内，建立公司内部同工序对标学习平台，实行横向纵向对标，统一对标指标口径与标准，从技术、效益、安全、环保、经营等各方面指标入手，横向对标同工序先进水平，纵向对标自身最好水平，不断寻找差距，不断赶超，追求卓越，形成了公司内部比、学、赶、超的良好氛围。

三、典型经验做法

多年来，三钢闽光始终将对标挖潜作为市场竞争的制胜法宝，坚持不懈、持之以恒地挖掘管理、生产、技术、成本等发展潜力，着力提高发展质量，推动企业高质量发展，形成了一套独特的对标挖潜工作体系。

（一）对标优秀企业，实施精细管理

以台塑为标杆，不断推进以“管理制度化、制度表单化、表单信息化”为核心的精细管理，追求管理极致、消耗极限、质量极品。

一是实施管理制度化。设立专职机构，制定专门管理办法，借助“外脑”对原有组织架构、业务流程、规章制度进行全面清理、修订、补充，力求以完善的制度规范生产经营管理全过程。通过持续梳理优化，三钢三明本部在钢产量增加近6倍的情况下，减少中层单位10个、基层单位29个，制定发布规章制度500余个，基本覆盖了企业生产经营活动全过程。

二是实施制度表单化。主要以岗位标准作业流程建设为抓手，通过作业活动识别、最佳作业方法总结等，以表单的形式，准确、量化、图文并茂地揭示作业活动的详细步骤、方法、关键控制要求等，将《技术操作规程》《设备管理规程》《安全操作规程》有效融入岗位标准作业流程，将各类管理制度有效融合到业务操作流程。制度表单化的实现，使得作业流程更加直观、具体，对关键控制点的把握更加到位，有效减低了误操作和工作细节不周全等现象。目前，三明本部已完成岗位标准作业流程编写16528个，培训16523个，落地稽核16488个，覆盖率达99.52%。各权属企业采用借鉴、嫁接三明本部方式，也基本实现全覆盖。

三是实施表单信息化。以制度表单为基础，信息系统为依托，充分利用MES、EMS、ERP等信息系统，实施职工岗位表单化在线、量化、实时、自动考核，将岗位职工的操作绩效与收入紧密联系起来，使职工有“切身感受”，职工当天下班就可以知道自己当天的绩效，奖金分配公平公开公正，解决了分配上的“大锅饭”问题，极大地调动了职工的积极性和主动性。目前，三明本部1792个岗位全部实现在线自动考核或手工表单化考核。在此基础上，通过进一步整合、处理各考核系统的数据，三钢开发了一键式奖金分配系统，在冶金企业中率先在所有岗位实现了奖金“一键式”分配。以台塑的“一日结算”为目标，通过压缩管理层次，优化业务流程，借助ERP、MES等信息系统，顺利实现了“一日表”结算，提高了精细管理水平和管理效率。通过精细管理大大调动了职工群众的主动性、积极性，职工主人翁的活力迸发，有效增强了企业竞争力。

（二）对标先进指标，开展全流程降成本

坚持不懈、持之以恒地挖掘生产工序和非生产工序的降成本潜力，推进从采购到销售全员、全要素、全过程成本管控。

一是统一对标口径。将原燃材料、动力能源、厂内物资等加工过程投入物资的价格还原到按上年平均价进行同口径计算；固定成本中的折旧按上一年月平均金额进行同口径计算，人工成本、检验费、排污费、辅材、备件、修理费、劳务费等按实际发生金额进行计算，剔除市场因素对各工序成本的影响，保障实实在在的降成本。

二是明确降本重点。降成本重点分为生产工序和非生产工序两个方面，生产工序重点降低同口径工序加工费，主要针对焦化、烧结、炼铁、炼钢、棒材、高线、中板七个主生产工序，重点从优化工序技术管理、提高生产操作稳定性、强化设备运行保障管理、切实减少各类生产操作事故等促进成本降低。非生产工序重点降本增效，主要针对上述七个主生产工序以外的单位和机关部门，重点从原料采购、库存控制、物流运输、工程建设、资金管理、修旧利废、节电节能、劳务外包等各方面挖潜增效。

三是强化目标分解。公司每年根据具体情况制定年度全流程降本增效总目标，目标制定的主要依据有三个方面：一是公司年度生产经营目标要求，特别是利润目标的要求；二是通过对标先进企业，找出的生产过程、经营活动、管理活动等方面的潜力；三是自身最好水平，总体要求是始终紧盯先进指标，且保证上了的台阶不下来。年度总目标制定后，将目标分解到各主生产厂、辅助生产单位、经营单位、机关部门；各工序根据公司要求、行业先进水平及上年度指标完成情况等分解并提出具体项目和指标。项目和指标明确后，再分解落实到车间科室和班组。在执行工程中，考虑到实施的难易程度和各个实施阶段的特殊性（如技改、检修等），在实施过程中，按月分解月度进度目标，确保年度总目标完成。

四是加强措施保障。实行成本分析会制度，每月初召开一次成本分析会，公司董事长和经营班子，各分厂单位、相关部门、各子公司、权属企业的主管领导参加，对上月成本完成情况进行分析，对下月各单位成本及利润的预算进行分析、确认。同时将各生产基地的工序成本、工序加工费、完全成本、钢材钢坯库存等进行同口径对比，查找各生产基地成本差异，分析差异产生的原因，促进成本有效降低。在实施过程中将降本增效成果直接列入各单位经济责任制考核，根据贡献大小对各单位进行分段考核，多贡献多收益。通过实施全流程降成本，公司内部形成了比、学、赶、超的良好氛围，公司主要技术经济指标始终保持同类型企业先进水平。

（三）对标问题不足，开展改善提案活动

三钢闽光从2013年底开始开展改善提案活动。主要通过创新奖励机制，激发员工在降成本、提高生产率、改善产品质量、节能降耗、环境保护等方面发挥积极性、能动性；鼓励并激发员工在生产经营中不断对工艺、操作方法等进行创新和改进；鼓励员工主动发现问题，想办法解决问题，增强员工特别是基层员工对企业的认同感，增强企业凝聚力。改善提案涉及生产、技术、安全、环保、企业运营、岗位优化、工作方法、管理制度与流程改进等方方面面。提案奖励以正向激励为主，分为改善提案奖励和提案实施后改善成果奖励的双重递进式奖励。提案综合评审得分达到公司级奖励标准的，可获得提案奖；提案经立项、实施，稳定运行三个月后，公司组织专业人员和财务人员进行验收评审，通过验收的改善成果，按改善后的净效益给予效益提成。自实施以来，公司收到改善提案34074件，立项12120件，验收改善成果9266件，累计降本增效11.34亿元，公司发放奖励1151.64万元。

三钢闽光通过持续开展对标挖潜活动，有效应对了钢铁行业产能过剩及同质化竞争带来的诸多问题，较好解决了企业缺乏区位优势、供销“两头在外”带来的成本高企问题，取得了明显效果，在钢铁行业和工业制造行业具有一定的借鉴意义。