实施“四新”改革 激发组织活力推进产业升级驱动企业发展

厦门金龙联合汽车工业有限公司（简称公司）创立于1988年，主营大、中、轻型商用车整车的研发、生产、销售和服务，是中国客车自主品牌代表和领军企业。在落实国企改革三年行动过程中，公司坚持和加强党对国有企业的全面领导，紧紧围绕人才和机制两个关键点，实施“找准新定位、探索新模式、催生新动能、融入新格局”的“四新”改革思路，通过新时代班组建设、新客户关系建设、技术研发体系改革等一系列重大改革，优化组织体系和薪酬分配方式，活力、动力进一步激发，创新力、竞争力进一步增强，高质量发展步伐明显加快。

一、在找准新定位中提振信心

一是以战略为指引变革组织模式。把握新时代我国社会主要矛盾的变化，重新梳理确定企业定位和发展方向，确立“建设美好出行社区”的新使命，拓宽了业务边界和发展思路。重新定义“专注、高效、可信赖”的企业核心价值观，并在疫情防控期间提炼出“不畏艰难、超强纪律、高效作战”的负压车精神，成为推动全体金龙人持续奋斗的精神指引。围绕重点业务实施组织变革，推出“事业部+职能服务支持平台”的新组织模式，按照业务划分赛道，在独立运营、独立核算前建立经营授权机制、打造赋能服务平台、构建协同沟通机制，提升事业部综合治理能力，助力新事业部迎接严峻的市场挑战。

二是以价值观为基础营造可信赖文化。通过一系列有针对性的文化建设活动，在思想上和行动上为管理变革奠定坚实的基础。如：通过“技术大练兵”和“向袁老学习活动”落地“专注”的价值观；通过工作作风整顿活动和人力资源效率提升专项行动落地“高效”的价值观；通过开展“我为群众办实事”落地“可信赖”的价值观。修订完善《沟通管理制度》，以沟通为抓手，针对改革不同阶段所涉及的利益群体，公司领导通过员工座谈、在内网分享工作体会和思考、加强民主评议等方式，发自内心关心关爱每一名员工，形成更开放、更透明的可信赖文化氛围。

二、在探索新模式中深化改革

一是开展新时代班组建设增动力。围绕“共建、共享、共赢”的主题思路，建设新时代班组，在行业内首推“精益思想+华为组织模式+阿米巴成本控制”相融合的金龙生产管理模式，让所有参与者都能分享改革创造的效益。划小核算单元，实施内部制造过程上下游各环节定价结算，变成本中心为利润中心，班组自主管理、自负盈亏，推动职能型管理向市场化管理转型。通过绩效包干改革、成本红线管理、多能工共享、价值竞赛活动等举措，效率提升，员工收入增加，班组的活力和战斗力进一步激发。以公司交付中心为例，2021年1-6月，交付中心的新时代班组实现一线工效增幅21%，单车缺陷点数降幅8.7%，直接制造费用降幅16%，人均工资增幅21.4%。福建省国资委已将新时代班组建设管理体系作为党建示范品牌，在全省各单位推广复制。

二是推动营销改革扩量增效。一方面，坚持扩大内需这个战略基点，大力推行国内营销“新客户关系建设”，构建更有竞争力的营销平台。如：制定《铁三角项目工作制度》，推出由销售经理、产品经理、财务经理组成的铁三角服务单元，提高了产品和融资等方案的定制能力；实行“高管认领、铁三角认领、客户专员认领”三认领制度，面向核心业务区域推行“一人一项目”责任制，重点攻克增量业务；运用“三图一卡”工具建立客户档案，提高对客户需求识别的准确度；创建“龙悦”一站式服务品牌，承诺“15分钟响应，2小时到达，7天24小时全天候值守”。通过改革，公司核心客户贡献率从2017年的25.9%提高至2020年的36.6%，公司市场占有率重回行业前三。另一方面，践行“一带一路”倡议，成立国际贸易公司独立经营国际贸易业务，围绕不同国家政策分别建立经销、直销、KD散件输出等不同的营销模式组合，利用海外贸易平台优势发展跨境电商业务，拓展新业务增量。2020年海外出口量保持客车行业第一，出口沙特市场1318台，出口塞浦路斯200台城郊车，再次创下中国客车出口欧盟单笔订单记录。

三、在催生新动能中激活组织

一是制定以奋斗者为本的激励机制。建立事业部独立核算机制和工资总额考核机制，与经营团队签订年度经营业绩责任书，年度绩效奖金与营业收入、利润、关键考核事项及分管业务业绩完成情况等考核指标挂钩；实施全员价值竞赛，通过营销策略调整、采购降本、技术降本、制造降本、办公费用节省、创造直接收益等方式，调动全员为公司创造价值；针对“难、硬、重、新”项目，建立“龙币”认可系统，发行可用于兑换制度弹性、学习成长的“龙币”，实施“揭榜挂帅”奖金包和效益奖，激励员工在项目实施过程中创效增效；制定容错纠错机制办法，营造鼓励创新、宽容失误的良好创新创业环境，旗帜鲜明为敢于担当的干部职工撑腰鼓劲，引导干部职工争当改革的促进派、实干家。

二是建立柔性灵活的市场化组织。深化三项制度改革，常态化开展干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的动态管理，通过竞聘、挂职、回炉、轮岗等办法，为敢于担当作为的优秀年轻人才搭建干事创业舞台；通过候岗池、待岗、离岗安置、末位淘汰等办法，干部职数减少25人，15名干部退出岗位，使组织变得更加柔性灵活；实施“高层次人才计划”，制定《高层次人才引进办法》《在线人才管理办法》和《技术专家“2025工作室”管理办法》，目前已签约8位在线人才，引进10名高层次人才，引领和带动公司业务发展、科技进步及产业升级；推出“工程商人”培养计划，目前已选拔24名技术研发人员到一线市场接受锻炼，培养成为懂技术、懂市场、能创新的工程商人。

三是形成融合型科技创新体系。优化研发人员薪酬结构，年收入由基本收入、项目奖金和中长期激励奖金组成，其中项目奖金和中长期激励奖金约占25%，与参与项目数量和贡献、新产品上市后收益、技术成果转化收益、重大订单设计质量挂钩；实施科技创“薪”激励，修订《科技奖励办法》，实施合伙投资、收益激励等新产品研发与经济责任挂钩的激励政策，提升科技工作和新产品项目的开发绩效，已在无人驾驶装备、新能源车辆节能技术、氢燃料电池技术、客车车身轻量化技术、网约巴士智慧出行平台等技术方面取得了阶段性成果；出台《联合创新中心建设及管理办法》，与行业优秀企业、科研机构、关键客户等技术研发、创新实体共建联合创新中心，承接公司产品、技术战略发展需求，让产品开发与客户的经营场景规划深度融合；在核心技术领域以“联合开发、协同创新”的模式孵化新项目，建立《新业务孵化与发展管理办法》，鼓励产品创新和跨界开发，开拓新业务，获取新增量。

四、在融入新格局中逆势发展

一是塑造数字化转型标杆。公司制定两化融合规划，保持在工业自动化与信息化技术应用等方面的持续投入，从信息化改造奔赴数字化转型。与IBM、西门子等国内外知名厂商深度合作，导入全球领先的“SAP的ERP系统、Teamcenter产品生命周期管理系统、EKP企业自动化办公系统”，建立统一架构下的集成化七大信息管理平台（战略规划与监控平台、产品规划与集成研发平台、车联网平台、营销管理平台、生产管理平台、供应链管理平台、财务管理平台），推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，打造信息化环境下的新型能力。推进数控设备、智能装备的引进和应用，从传统制造向“智能制造”转型升级，已拥有踏步台阶自动焊接工作站、数控激光切割机、地板革自动裁剪机等智能设备，实现了多道关键工序的机器换人及多种作业的自动化、智能化，改变传统客车行业“纯手工打造”的局面，提升生产效率、技术水平和产品质量，降低能源资源消耗，成为全国两化融合管理体系的标杆企业之一。

二是拓展智能化发展新路。着力战略性新兴产业，通过技术、资本等各种纽带在自动驾驶、燃料电池、智能制造、智慧交通、氢能商用车、全域旅游、房车公园、定制客运、商旅出行等关键零部件和关键领域与多个商用车生态链战略合作伙伴形成优势互补，持续打造整体出行解决方案及样板工程，创造新业务增量。为抓住氢能产业的发展机遇，与北京亿华通科技股份有限公司和武汉客车制造股份有限公司优势互补，在湖北合资成立氢燃料电池生产基地和销售一体化公司；借助冬奥会契机，与易特智行科技（张家口）有限公司在张家口成立合资公司改装销售氢能源商用车及专用车，加快布局氢能产业链；新设事业部快速成为公司新的增长点，专用车事业部2020年销售收入同比增长141%，2021年1-8月同比增长308%；阿波龙事业部2020年销售收入同比增长38%，2021年1-8月同比增长370%，商业价值凸显。