中央企业管理提升典型经验：武汉钢铁（集团）公司《强化海外资源掌控 完善采购管理工作》

    武汉钢铁（集团）公司（简称武钢）是新中国成立后新建的第一个特大型钢铁联合企业。2005年以来，武钢顺应世界钢铁行业发展大势，以科学发展观为指导，按照国家钢铁产业政策要求，在深刻分析我国钢铁产业布局及自身实际的基础上提出并大力实施中西南发展战略，充分发挥资信、品牌、技术、人才和管理优势，成功联合重组了鄂钢、柳钢、昆钢股份，已具备年产钢4000万吨的综合生产能力，在国内钢铁行业排名前三，2011年《财富》世界500强排名340位。　　一、武钢大宗原燃料采购面临挑战　　中国是世界钢铁生产大国和消费大国。80年代以来，中国钢铁产能每年以不低于10%的速度增长；1996年～2011年，我国钢产量已连续16年居世界第一。中国钢铁产能不断扩大，对铁矿石、煤炭等大宗原燃料的需求逐年递增，其采购成本占到钢铁企业采购成本的85%以上。　　中国铁矿石资源贫乏，60%以上需求量依赖进口。然而，世界铁矿石资源主要掌握在淡水河谷、必和必拓和力拓三大矿山企业手中，近年来这些国际巨头多次改变定价机制、提高交易价格，对国内钢铁产业的健康发展带来严重影响。　　中国煤炭资源虽然丰富，但适合钢铁生产需要的冶金煤资源仅占储量的30%，生产供应主要集中在几家大型煤矿，煤炭价格持续维持高位。同时在全球金融危机影响下，国内外钢材市场持续低迷，面对大宗原燃料成本和钢材价格的双重挤压，钢铁企业普遍处于微利、甚至亏损状态。　　前几年，随着兼并重组步伐加快和一系列升级改造项目实施，武钢的钢铁产能快速提升，大宗原燃料采购规模不断扩大。仅以武钢青山本部为例，“十一五”期间钢铁产量由不足1000万吨达到1800万吨，每年需采购铁矿石2400万吨，煤炭1400万吨。　　随着采购需求扩张，加上武钢自有矿山资源因多年开采日趋枯竭，铁矿石自产自给率由过去80%降至不足15%，导致武钢所需铁矿石曾经有高达80%要从国际三大矿山进口，国内矿石资源仅作为补充。面对国际矿业巨头的强势地位，要想获得进口矿石资源量和价格方面的话语权非常困难。同时武钢所需煤炭也要在500-2000公里以外的区域采购。此外，由于武钢地处内陆，大宗原燃料采购必须经过海运、江运和铁运才能到达，运输距离长、物流环节多，物流成本要比沿海企业高出70-100元/左右。　　正是由于内外部环境的变化，大宗原燃料采购和资源保障供应成为武钢可持续发展的瓶颈。如何创新和改进采购管理模式、加快建立武钢自己的战略资源保障体系，成为摆在武钢人面前的一个重大课题。　　二、强化海外资源掌控和完善采购管理工作的具体做法　　武钢始终按照中央把“走出去”作为中国钢铁企业拓展发展空间、转变发展方式、做精做强的战略要求，坚持全球视野，积极参与国际矿石资源开发，建立安全稳定的海外矿石资源基地，构建跨国运营管理体系，完善采购管理体系。　　（一）加快实施“走出去”战略，创新资源投资模式。　　1．确立海外资源开发的指导思想和主要目标。　　早在2005年，武钢就提出了投资海外矿石的战略构想，并进行了一系列探索，取得了一些有益的经验，在“十一五”形成了系统性的战略规划。其指导思想是坚持以科学发展为主线，以中西南发展战略和国际化经营战略为核心，创新境外资源项目管理体制和机制，提高国际化经营水平，在全球范围内进行资源优化配置，利用两种资源两个市场，实现又好又快发展。　　战略目标是要建立海外矿产资源保障体系，在全球范围内进行资源优化配置。武钢制定了三步走的发展战略：第一步，通过多种投资形式，在全球资源富集国家或地区占有一定的资源量，基本形成武钢海外战略资源布局；第二步，建设完成已有资源项目，建立符合国际惯例的管理体制和运作机制，实现武钢本部、鄂钢和防城港钢铁基地以及巴西钢铁项目铁矿资源自给，集团公司权益矿（自产矿）的比例达到60%以上；第三步，形成若干个具有竞争力的矿石生产基地，在全球范围优化资源配置。　　2．深入研究，全局规划，确定资源布局战略。　　武钢全面分析了海外国家和地区的资源禀赋、投资环境、及其与我国的政治和地缘优势等，明确提出资源开发的区域战略，即优先选择澳大利亚，适当选择美洲如巴西、加拿大等，择机选择亚洲地区如朝鲜等，战略选择非洲如利比里亚、马达加斯加等。　　区域布局突出“三个三”，即项目目标一是要满足公司长期稳定的资源战略需求，二是项目本身要具有较好的投资收益，三是要能为公司带来新的经济增长点；开发标准一是资源量要大，二是建设条件要好，三是环境条件要优；开发方式一是要发挥各方优势、以合作开发为主，二是要通过投资取得矿权和产品权益，三是要为所在国创造社会效益。　　3．灵活运用多种投资合作模式，实现全球化资源布局。　　武钢依据购买矿权、股权的不同形式，确定不同的投资合作管理模式。　　（1）联合办矿。与国内知名钢铁企业组建联合体与海外企业合作开发铁矿项目。2004年8月，武钢、马钢、唐钢、沙钢等四家中国钢铁企业与澳大利亚必和必拓公司合作的威拉拉矿石项目成功交割并正式运营。这是武钢投资海外矿石资源的成功尝试。为避免国内企业恶性竞争造成国家和企业利益受损，2007年5月，武钢、宝钢、鞍钢、首钢联合出资创立北京钢企联矿产资源投资有限责任公司（简称钢企联），与柬埔寨企业合作开发柏威夏省罗文县铁矿项目。　　（2）投资上市公司及其矿山。通过购买合作企业上市公司股票并投资其拥有的矿山进行合作开发。对于具有较强的矿山开采经验和矿业专业技术管理团队的成熟企业，武钢采取参股模式进行合作，充分利用对方的管理、技术和区位优势，同时参股其矿山，减少投资风险，获得最大效益，实现“双赢”。如2009年，武钢购买加拿大CLM上市公司19.99%的股份并获得bloom lake项目25％的权益，合作开发下属矿区。从2010年9月起，所投资矿区生产的铁精矿开始运抵武钢，成为武钢海外铁矿石资源开发项目中见效最快、投资最省、收益率最高的项目。再如，武钢认购澳大利亚CXM公司定向增发15％的股份，成为第二大股东，并与其合资开展矿区的勘探、建设和运营，获得权益资源量13.2亿吨，每年获得600万吨产品承销权和400万吨优先购买权。　　（3）控股并管理矿山。直接投资矿山开发项目，武钢所占股份大于50%，处于绝对控股地位。对于没有矿山建设和管理经验、缺乏专业技术团队、但拥有丰富的资源的合作企业，武钢一般采取这种方式。如武钢投资利比里亚邦矿项目，所占股份60%，完全控股，主导项目开发。　　4．构建完善的项目风险管理体系。　　在综合比较国际、国内通行的风险管理模式基础上，结合武钢集团管控的实际，按照“分层管理、分类管理和集中管理”的原则，初步建立起“协调统一、权责清晰、管理灵活”的风险管控体系。　　分层管理就是根据“走出去”资源开发的市场、法律、财务、运营等风险的性质和重要程度，在战略、管理、执行三个管理层级上进行管控，明确不同层级的管理职责。分类管理就是根据风险的类别和管理职责分工，把不同类型风险的管理责任落实到相应的部门和单位，由其主导管理该类风险，其他相关单位给予配合。集中管理就是在集团公司经理办公会的领导下，集团风险管理部门对“走出去”面临的各类风险信息进行汇总分析，对跨部门和不同业务单位的风险管理工作进行组织协调，为企业风险管理决策提供依据。　　5．组建海外矿产资源事业部，实现资源投资集中管理。　　过去几年，武钢不断调整和优化海外矿产资源开发和管理机构。2006年，武钢在下属的矿业有限责任公司设立矿石资源开发部；2008年将其更名为资源开发部，作为集团公司的管理部门负责铁矿石等战略资源开发管理工作；2010年撤销资源开发部，在其基础上成立国际资源开发投资公司，形成国际资源开发投资公司、武钢矿业公司、武钢国贸总公司等单位分头管理海外矿产资源类合资（合作）公司的局面。　　随着武钢矿山投资项目的增多和陆续投产，为有效解决资源投资项目开发及运营效率问题，武钢借鉴国外知名企业对海外资源类投资项目的管理的经验，2011年3月，武钢正式组建海外矿产资源事业部，决定将武钢全部海外矿产资源项目及股权纳入统一管理。海外矿产资源事业部成为武钢矿产资源投资管理中心，是具有经营实体性质的利润中心，也是国际化经营的战略平台。　　（二）加强整合协同，构建完善的采购管理体系和协同机制。　　1．整合物资采购职能，打造物资采购的集中管理平台。　　2005年以前，武钢本部的物资采购职能分散在物资供应公司、武钢国贸总公司和各二级单位等20多个部门。为解决采购的规模化和协调配合等问题，2005年12月，通过整合归并，将物资公司和各二级单位的采购职能集中到武钢国贸总公司，统一负责武钢本部的生产物资采购、海外投资项目资源产品的营销和相关国际贸易的运作管理，厘清采购管理关系。　　2．加强内部合作，构建产供研协同机制。　　为了保障炼铁系统的稳产顺行，武钢成立了以生产部门、采购部门和技术研究部门组成的配煤配矿领导小组，生产部门、采购部门和技术研究部门定期开会沟通，结合生产标准控制、资源渠道状况和技术可行性等三个方面对配煤配矿方案进行平衡研究，共同探讨低成本、低能耗、平稳高效运行的炼铁原料供应、生产体系，从技术性和经济性双重角度确定最佳方案。　　（三）以战略合作为主导，建立稳定高效低成本的资源供应链。　　1．扩大采购战略合作，持续优化进口矿资源渠道。　　强强联手，合作共赢，优质的资源渠道是资源保障的根本。武钢特别重视与上游企业战略合作关系的建立与维护，与国内外大型铁矿石供应商和煤炭生产商均建立了良好的长期合作关系，通过签订长期资源协议和长期购销协议，确保了双方合作的长期稳定。　　国贸总公司通过与国外矿山签订长期资源协议，有效锁定了大批铁矿石资源，到2015年武钢长协矿资源将达到3000万吨。在2010年中国与三大矿山价格谈判僵持不下的情况下，武钢采购团队运用谈判智慧，与委内瑞拉矿业集团成功达成长期采购合同650万吨，协议是国内首个明确以“中国价”执行的合同，打破了以往中国钢铁业与海外矿石巨头谈判的被动局面。目前，武钢90%铁矿石、80%的煤炭和75%的铁合金资源均由战略渠道来保障。　　为加强双方的巩固合作，武钢对战略客户在货款支付、技术交流、贸易合作、接待、高层互访方面给与重点倾斜，对重点渠道实行项目经理管理制度，派专人跟踪维护。这方面，武钢与澳大利亚的威拉拉投资合作和国内平煤的合作，是钢铁行业中与上游发展战略合作的典范。　　2．不断优化物流运输，构建稳固的物流体系。　　针对物流方面困难和劣势，武钢积极开展与国内外一流大船东进行商务谈判，陆续与11家公司签订了COA（Contract of Affreightment，为锁定海运成本，避免海运市场波动，大宗货物进出口商与船方签订的长期租船方式），航线覆盖世界主要产矿国，运力达到武钢铁矿石采购总量的80%，为矿石的远洋运输提供了强有力的保障。同时针对铁路运输的瓶颈，充分开发长江水道运输，与长航、华航等内河航运公司签订长期协议，有效锁定了内河运力，与港口建立良好的合作，在长江沿线建立大宗原燃料的仓储堆场，有效保证了物流的高效通畅。　　为进一步降低物流成本，武钢不断优化物流运输，逐步降低传统的矿石三程运输模式的运量比例，与航运公司合作研究摸索出了江海直达、减载进江、江海联运等降低物流费用的运输模式。新的运输模式承运比例目前已经达到80%以上，降低内河运输成本10-20元/吨。　　3．加快海外贸易布局，形成全球采购网络。　　为保证海外资源投资项目在开发前、中、后的运营保持平稳过渡，武钢坚持对资源开发和配套运营进行同步规划、同步运作的原则，先后在澳洲、加拿大、巴西、委内瑞拉等资源开发地成立贸易公司，并将贸易公司纳入武钢国贸总公司管理，充分发挥武钢国贸总公司国际贸易平台的人文关系、信息收集、资金优势和国际贸易经验，为项目提供大量的支持和帮助，确保了项目的顺利开展。在项目建成后，国贸总公司继续承担矿石的商务谈判和采购工作，在矿山、海外公司与本部的协同运作下，2011年共回运武钢海外权益矿700万吨，有效保证了武钢生产需要。　　（四）实施采购精细化管理，实现有效管控。　　1．强化职责分工，构筑“三权分离”采购管控体系。　　在物资采购方面，国贸总公司按照采购业务工作不相容原则，构筑了决策、执行、监督三权分立的采购管理格局，即管理决策部门负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；执行部门按照业务分工在管理决策部门确定的框架内负责具体采购操作；监督部门对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。综合管理处负责计划管理、渠道管理、合同管理、质量管理、计量管理等；商情部负责价格管理；各采购业务部门负责按照采购管理规定和公司管理决策执行具体的采购业务；财务处、纪检监察、职工代表、值班经理负责建立完善相关管理制度，落实财务、法务、审计、纪检监察和招投标对采购业务的监管。同时将风险管理的各项要求融入到采购管理和业务流程中，形成管理明确、流程清晰、无缝对接的采购全流程管控体系。在全公司范围内管理决策层、业务操作层、监督保证层广泛形成各司其职、相互促进、相互监督的工作机制。　　2．大力推进“管理制度化，制度流程化，流程信息化”。　　为进一步提升采购管理水平，国贸总公司提出了“管理制度化、制度流程化，流程信息化”的管理理念，针对采购管理的各个方面和环节，建立完善了《供方管理办法》、《合同管理办法》、《价格管理办法》、《仓储管理办法》、《质量责任制》、《全面风险管理规定》、《物资采购管理效能监察操作规程》等41项基本管理制度。在建立完善的采购制度体系基础上，进一步确定了采购业务和管理流程109个，对所有采购业务都进行流程固化。同时加强信息化建设，重点实施完成了产销一体化系统、办公自动化系统、采购招标系统等一批信息化建设项目，将所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用现代化EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，严格系统的分级授权，建立一套完整的数据链，基本实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。　　3．加强商情研究和管理，充分发挥商情价值创造力。　　大宗原燃料市场价格波动较大，为准确把握市场价格，贴近市场采购，武钢十分重视培养商业情报的价值创造能力，成立专门的商情研究部门，从以下两个方面进行管理：一是结合宏观微观层面的研究，对采购物资的市场价格趋势进行准确预判，拟定阶段性的采购策略，给领导提供决策参考，指导采购专业部门实际操作；二是通过对市场及行业信息的收集和研究，制定采购品种的定限价和相关的价格政策，对采购物资实行具体的价格管控。　　从几年来的运作管理效果看，商情研究在采购策略决策和价格管理方面发挥着愈来愈重要的作用。通过研究和实践，总结出了错峰采购、量价互保、迂回降价、及时供采购等采购策略，多次准确预判市场拐点，采取合理的采购策略，规避了市场波动带来的价格风险和成本风险。同时建立以市场预判定价、行业对标定价、成本分析定价、历史采购定价为手段的四维定价模型，使采购定价更具科学性和可操作性，有效控制了采购价格。　　4.深化行业对标降成本，创新采购绩效评价考核体系。　　金融危机以来，针对钢铁行业面临巨大的成本压力，武钢创新采购绩效考核模式，提出了“二个不高于”的采购管理要求，即采购价格不高于市场价、不高于行业价。为落实这一要求，建立了以行业采购单价对标为核心的采购管理考核体系，即根据中钢协发布的国内钢厂原燃料采购月度成本数据，设定了进口矿石、国内矿石、炼焦煤、喷吹煤、焦炭等主要原燃料品种采购单价对标的口径和指标，同时辅之以质量合格率、量差、途耗、计划执行率、库存资金占用等考核指标，按月对标，按月考核，极大地激发了采购部门降成本的积极性和主观能动性。实行两年来，大宗原燃料采购成本得到有效控制，最大程度地消化了武钢地处内陆、物流成本较高的劣势。　　（五）注重企业文化建设，增强采购团队竞争力。　　1．倡导六问六答采购理念，促进采购管理提升。　　公司注重围绕采购供应的计划、合同、交付验收、仓储配送、结算、资金支付等六个环节，加强采购供应渠道、价格、计量、质量、库存、风险控制等六大要素的管控，采购体系建设实现了从策略到模式的创新和固化，形成了“六问六答”的采购理念。即要求每个采购人员，在操作之前，都要思考和回答六个问题：为什么买？为什么以这个价格买？为什么买这么多？为什么选择这家供应商？为什么在这个时候买？为什么用这种采购方式买？同时，围绕解决这六个问题，充分发挥员工的智慧，不断完善管理制度和流程，促进了采购各个环节的进一步规范管理。例如，加强计划管控解决“为什么买”和“为什么买这么多”的问题，促使需求计划向采购计划科学转变；突出商情研究和价格管理，解决“为什么以这个价格买”和“为什么在这个时候买”的问题，实现采购价格“避峰就谷”，着力降低采购成本；拓宽渠道建设，优化供应商准入机制，严控优化代理商、贸易商，解决“为什么选择这个供应商”的问题；编制《采购方式手册》，规范优化采购方式，解决“为什么用这种方式买”的问题。　　2．培养员工“家”的职业理念，营造学习创新的团队氛围。　　坚持采购理念创新，引导广大职工形成“把岗位的事当家里的事做”——家在岗位；把现场当成岗位，固化采购人员驻厂代表制——家在现场；以市场为导向注重贴近和研究市场——家在市场等一系列的企业文化理念。　　在用人机制上，坚持德才兼备、以德为先原则，抓好干部队伍建设和青年员工培养。实行“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔任用机制，把研究和解决本部门实际问题的能力和业绩作为干部考评的关键，不能完成任务的干部一律“先起立、再坐下”。按照“想做事、能做事、做成事”的要求，打通职业发展“三个通道”，坚持国际化、针对性强、实效性高的原则，面向市场一线选好人用好人。　　武钢十分重视对员工的学习培训，与美国通用电气公司、美国俄亥俄州立大学、莱特大学、密苏里州立大学、德国弗莱堡钢铁研究院等一大批机构联合培养人才，举办各类学习班次30余个，向欧洲、美洲、澳洲以及日本的子公司派遣多批人员轮岗挂职。通过海外培训班、海外企业挂职等方式，培养了一批贸易、矿业、财务、金融、法律、钢铁等专业方面的国际化高级管理人才，为武钢创造了可观价值，在采购人员中形成了积极学习、勇于创新、追求卓越的良好氛围，为采购管理的提升提供了有力的保障。　　三、取得的成效　　近年来，武钢大力实施“走出去”战略，着力打造优质的海外矿石保障体系，取得了显著成效。2006以来，武钢海外投资累计达到11亿美元，掌控的海外铁矿石近百亿吨。　　武钢拥有的海外分支机构由2005年前的3家增加到2011底的近20家，遍布五大洲的12个国家（或地区），构建了全球化的资源供应链。　　目前武钢国贸总公司已经锁定了每年3000万吨铁矿石，1800万吨煤炭稳定采购供应能力。2011年实现权益铁矿石回运700万吨。随着武钢资源项目的陆续达产，资源保障能力将不断提升。近几年，在行业对标中，武钢的铁矿石和煤炭采购成本单价明显低于行业平均水平，成本优势日益体现，综合竞争实力稳步增强，国际知名度逐步提升。（国务院国资委网站）