中央企业管理提升典型经验：中国国电集团公司《切着重实施集采配送 提升采购管理水平》

    近年来，中国国电集团公司（简称国电集团）积极实施“大力发展新能源引领企业转型、建设一流综合性电力集团”战略，企业经营管理和改革发展取得了显著成效，截至2011年底，公司资产总额达到6459亿元，装机容量达到10672万千瓦。　　一、明确通用物资实施集采配送　　2003年初，随着电力体制改革的推进，各类投资主体纷纷转向电源建设领域，电力项目开工规模迅速增长，电厂所需设备，如进口四大管道等生产订单短时间内大量集中，供需矛盾异常突出，已成为影响工程建设进度的主要制约因素。同时，管道、管件等设备的规格各不相同，只能按单个项目招标采购，订单较小，制造厂家不愿接受。　　国电集团对设备供货情况进行了认真研究、分析，决定对16台600MW机组的主汽、再热热段管道设备等进行打捆招标采购，既可降低采购价格，又能保证同类型机组间的管道调剂。如此诱人的订单，吸引了所有制造企业，招标相当成功，采购价格与同期类似项目相比，主汽、再热热段管道平均优惠幅度达到35.3%，管件平均优惠幅度达到25%，充分展现了打捆招标、集中采购规模优势，积累了宝贵经验。　　在此基础上，经国电集团研究，发文明确由国电物资集团有限公司（以下简称物资集团）开展四大管道、管件以及国产通用物资等13项物资的打捆招标、集中采购和配送工作。之后，又进一步明确由物资集团及其区域物资配送中心分别实施集团层面和区域层面的集采配送工作。　　2009年9月，为进一步加强国电集团的招标管理工作，集团成立了招标中心，为集中招标采购工作开展起到极大的推动作用。通过统一管理，集中采购范围不断扩大，采购物资种类也不断增多。　　二、通用物资集采配送的主要做法　　按照“规范管理、服务集团、效益最优”的原则，国电集团积极开展四大管道、电缆、开关柜、阀门等通用物资的集中招标、采购、配送工作，取得了良好的经济效益。　　（一）明确采购原则和完善组织机构。　　通用物资采购原则为“同等条件下价格优先”，以选取性价比最优的产品为最终目的，力求实现“公平、公正、科学、严谨”。通用物资集中采购招标工作由国电集团招标中心统一管理，由物资集团实施集中采购和配送。　　国电集团招标工作实施“四个统一”管理。一是统一计划，所有招标活动均纳入统一的招标计划，未列入计划项目一律不得招标；二是统一流程，明确统一的招标文件编审、公告发布、开标、评标、定标等管理流程；三是统一标准，所有的招标活动执行统一的招标文件范本；四是统一平台，所有招标项目的招标工作原则上委托国电诚信招标有限公司进行代理。　　通用物资采购由项目公司编报计划，国电集团招标中心进行分类汇总、集中打捆，根据各项目进度需求下达招标计划，并组织招标、评标，然后由物资集团实施采购和配送。　　国电集团确立的物资供应保障体系分三个层次：物资集团本部及在京专业公司、区域物资配送中心（公司）、基层电厂物资管理部门。区域物资配送中心（公司）是国电集团三级物资供应保障体系中的第二级，负责开展区域物资集中采购、仓储、配送和区域物流体系建设，代表物资集团在区域行使物资管理职能，对物资供应保障发挥着十分重要的作用。目前，物资集团已组建区域配送中心（公司）10个、代表处4个，分布在南方、华中、华东、山东、川渝、西北、华北、东北、内蒙古和和大渡河公司。　　（二）规范管理标准和采购程序。　　为确保集采配送工作规范、有序开展，对市场情况进行了充分研究，编制了适用于国电集团的招标文件范本；对设备、材料的技术要求和外购、分包行为确定了统一的规范和标准；根据各类设备、材料的特点，制定了科学、合理的资质、业绩要求以及不同的评分办法；强化招标文件审查工作，组织有经验的相关技术人员、商务专家进行招标文件审查，杜绝了招标物资与实际供应物资不符、技术规格和参数明显高于实际需求等情况的发生；评标过程中，采取封闭式评标，严格保密措施；制定了电缆、桥架成本分析制度，防止不均衡报价、恶意低价等情况的发生；加强现场验收，避免以次充好、标牌与实际型号不符等情况发生。　　（三）强化合同管理和现场服务。　　通用物资的市场准入门槛不高，市场环境较为复杂，供应商很多，但水平参差不齐。为进一步做好集采配送工作，物资集团将合同管理纳入集采配送工作，一是加强合同执行的跟踪管理，制定了一系列专项验收管理办法，从招标采购到质量验收两头把关，形成完善的闭环管理体系；二是积极开展现场服务，定期召开现场协调会，为项目单位解决实际问题；三是做好供应商不良行为记录的管理和使用，防止价低质劣、资信能力差、不诚信的企业中标；四是各级监管机构把合同签订与供货的监督检查作为招标监管的重要内容，定期对重点工程标后情况实施检查。　　（四）创新物资管理和配送业务。　　以满足生产经营需要为目标，结合各区域项目特点，区域物资配送中心（公司）的工作开展各具特色。山东物资配送中心和华北物资配送中心，对消耗量大、品牌认同度比较高、单位价值比较高、进口物资、以及能形成集中采购的物资，由区域物资配送中心统一招标、统一采购、统一配送、统一调剂库存、统一售后服务。华中物资配送中心与国电长源电力股份有限公司签订了《物资集中采购协议》，将所属基层企业（4个火电厂，机组总容量5000MW）的物资采购、保管及其他相关工作整体委托给物资集团，开创了一种全新的物资管理模式。华东物资配送中心针对区域内单机容量1000MW机组数量多、分布集中等特点，积极与国电集团内外相关企业进行洽谈，开展跨集团“三联合”工作：联合采购招标、联合储备、联合消化库存，成功实现了华东区域内1000MW机组的物资集采配送。　　（五）推行信息化管理和电子采购。　　为确保国电集团三级物资供应保障体系的有效运作，2004年物资集团启动了三级物资供应保障体系的相关信息化建设工作。2005年开发完成《国电物资管理信息系统》，实现了从电厂生产（管理）项目登记、预算、统计、物资需求计划制定及审批、采购计划平库及审批、销售订单制定及审批、物资出入库、物资台账、物资超市管理、物资配送中心与电厂业务的交互、招投标信息发布等信息化管理。2006年7月开通了《国电物资商务网》，2011年升级为《中国电力商务网》，对招标采购业务进行了梳理和调整，增加了招投标电子采购平台与物资管理系统的接口，实现了数据的实时交换，实现了电子招标、电子投标、电子采购、电子销售、电力行业信息咨询一体化。　　目前已有9个区域80多家电厂通过《中国电力商务网》开展电子询价采购业务，有效提升了各企业的物资管理水平。网上招标系统计划于2012年底前开发完成，将实现虚拟大厅、网上开标等功能，让招标工作流程更加规范、透明，进一步提高工作效率、降低采购成本。　　三、集采配送的主要成效　　（一）降低了采购成本，提高了保障能力。　　国电集团的工程项目遍布全国。单个项目招标时，对行业内供应商的吸引力和合同执行的控制力不足，受区域条件、供应商对项目的了解程度等影响，招标效果不理想。集中招标采购，将国电集团各企业同类项目进行整合，使采购规模增大，让供应商感觉到他所面对的不再是单个项目，而是整个国电集团市场，供应商的重视程度大幅提高，进而吸引了更多有实力的供应商积极参与投标，形成规模效应、规模优势，并获得更优惠的价格和更优良的服务。　　集中采购为资源整合提供了便利。资源整合不单是采购数量的简单加总，而是从更高层面调整供应商结构，谋求在更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源保障度。通过集中采购，大大降低了采购成本，实现了集团效益最大化。　　通过集中招标采购，与单个项目采购相比，通用物资价格平均降低15%左右，其中四大管道和进口物资采购价格平均降低20%左右。各配送中心（公司）积极开展适合区域的集采配送业务，配送价格较市场价格下降10%～30%。经测算，2台60万千瓦火电厂项目的基建物资实施集采配送可节省采购资金约8000万元。　　（二）规范了采购流程，提高了采购质量。　　招标工作由集团招标中心牵头，物资集团实施采购和配送，无论管理层面还是操作层面都是国电集团最专业化的团队,确保参与到招标、评标、采购流程的工作人员能够熟练掌握国家相关法律法规、行业最新技术动态，提高了采购设备、材料的经济性和质量。　　开展集采配送工作以来，一是积累了大量的集中采购信息和设备材料市场行情信息。这些信息在国电集团内部共享共用，作为采购过程中的参考依据，节省了考察时间，对保障产品质量、防范合同风险等，都具有十分重要的意义；二是总结形成了一套适合集团公司发展需要的、完备的采购程序，确保所有招标采购活动合法、合规、有序开展，最大程度地避免因主观因素或工作失误等影响采购设备的质量；三是在合同执行过程中，物资管理相关人员强化超前意识，结合工程项目投产计划节点，主动发现合同执行中的潜在问题，力争将问题消除在萌芽阶段，确保物资的保障供应。　　（三）规避了经营风险，实现了阳光采购。　　集采配送工作严格按照国家相关法律法规和国电集团相关规章制度执行，坚持“公开、公平、公正”和“科学、严谨”的原则，在制度上将“计划权、采购权、使用权”三权分离，机制更加科学和完善。招标采购由不同部门协作完成，招标人独立于项目单位以外，各部门和单位之间相互制衡、相互监督。实施过程接受纪检监察部门的监督和检查，提高了采购过程的透明度。即使个别供应商想做一些“暗箱操作”的事，必须面对一个环环相扣、相互监督、相互制约的工作链，无法做通整个环节的渗透性工作，有效地防止了腐败现象的发生。　　四、采购管理工作的下一步设想　　集采配送工作开展以来，业务日臻成熟，取得的成效也日益显现。为适应国电集团的不断发展和市场条件的不断变化，就下一步采购管理工作提出如下设想：　　（一）进一步扩大集采配送的业务范围，增强市场掌控能力和应变能力，降低采购成本，提升国电集团采购管理水平。　　（二）利用现有业务优势，开展深度集采配送业务。以高、低压开关柜为例，虽然开关柜成套供应商较多，但开关柜内部元器件提供商主要集中在GE、ABB、西门子、施耐德等世界500强企业中。计划利用集采配送业务中的大宗元器件采购订单与上述元器件供应企业展开谈判，争取以更低价格和更好服务开展配送业务，降低采购成本，保障产品质量。　　（三）将集采配送业务向设计、成套化等方面延伸。统一集团内部同容量机组输煤、配电、除灰等系统设计参数和技术规格等，将单一设备和材料的集采配送业务，逐步发展成为系统性的成套集采配送，以提高各系统的可靠性，降低采购和运维成本。　　（四）充分发挥区域物资配送中心（公司）的平台作用，进一步做好国电集团内部业务，积极拓展集团外部业务。（国务院国资委网站）