中央企业管理提升典型经验：中国兵器工业集团公司《对标先进企业 推进“三化”活动 全面提升基础管理水平》

    基础管理是企业决胜市场的基本力量。金融危机以来，全球经济增速放缓进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政策刺激和规模扩张所带来的红利正在逐步淡出，企业之间的竞争将转化为管理素质和内功的深刻较量。国资委将今年定为“管理提升年”，集中力量推进整体管理水平提升，对于中央企业应对错综复杂的经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标意义重大，正当其时。　　兵器工业集团自1999年组建以来，坚持服务国家国防安全和经济发展的双重使命，推动军品、民品、战略资源、金融流通四大业务持续协调快速发展，主营业务收入、利润等主要经营指标保持年均20%以上的增幅，连续7年获A级中央企业。但我们也清醒地看到，在经营规模及各项业务快速发展的同时，全集团的基础管理工作并没有同步跟进，规模与效益、速度与质量的之间矛盾日渐突出，基础管理相对薄弱已经成为制约集团公司持续、健康发展的一块短板。在国资委的大力支持下，集团公司先后派出三批考察团共计106人赴台塑参观学习。通过学习，我们深切感受到，与台塑相比，我们的差距不仅表现在产品结构和技术创新上，更表现在基础管理的能力和水平上。台塑的成功经验启示我们，管理提升的秘诀就是追根究底、持续改善。兵器工业提升基础管理水平，核心是要建立“持续改善”的管理机制，培育“持续改善”的管理文化。基于此，我们把基础管理与结构调整、技术创新一并作为当前和今后一段时期的三条工作主线，把开展精益化生产、精细化管理和合理化建议“三化”活动作为加强基础管理的重要抓手，全面推进集团公司管理上水平。　　一、大力推行精益生产方式，在提高成本竞争力上持续改善　　企业的成本竞争优势，很大程度上来自于生产组织环节的持续改善、消除一切不必要的浪费。在推进“三化”活动中，我们算了一笔账，如果每年把成本降低1%，应该说这并不是难事，但是利润就会增加十几个亿。为此，我们把精益化生产作为持续改善的首要任务，坚持“总体规划、分步实施，企业主导、试点先行，专业辅导、系统推进”，确立了“五年建立覆盖全集团的精益管理系统”的总体目标，明确了从精益班组到精益车间，到精益工厂、精益子集团，再到精益集团的推进路径，先后在石化、特化、弹箭、光电、车辆、汽车零部件等领域启动了两批共16个子集团和直管单位的精益生产试点，并逐步推广到全部44家子集团和直管单位。通过5S、JIT、TPM等精益生产工具的运用，特别是通过生产流程和加工工艺的创新与优化，极大地提高了生产效率，降低了制造成本。从各单位试点工作取得的成效看，通过对标管理，示范区生产线精益改造率达到100%，现场5S管理达标率和项目改善完成率达到85%，生产效率平均提升10%以上，在制品存量、人员作业效率、设备故障率、研发设计和产品制造周期、生产能力、产品一次交验合格率等指标都有了明显改善。凌云集团通过开展TPM管理使设备故障率平均降低了44.5%，铁马集团通过物流优化使在制品存量下降50%以上，北化集团通过废酸处理工艺改造提升产能20%以上，晋西集团通过工艺优化提升生产能力42%。全集团科研系统通过推进精益研发，不仅高质量完成了重点型号研制任务，而且大幅缩短了研制周期，降低了研发和设计成本。2011年，通过精益化生产的持续改善，全集团累计增加经济效益8.3亿元。　　二、积极推进管理个性化、精细化，在提高管理的科学化水平上持续改善　　企业的产品、工艺要讲究一致性，但作为一个大型企业集团，管理要个性化。兵器工业专业门类比较多，涉及机械、化工、光电、石化、矿产、金融、流通等诸多行业，不同行业之间管理事项和标准不具可比性，用集团平均指标去评价各个子集团也很不科学，用一套办法去治理和激励所有的企事业单位，必然顾此失彼。开展“三化”活动过程中，着力推进以个性化、精细化为重点的管理变革，在战略、投资、权益、绩效、预算以及领导人员管理等方面初步实现了个性化管理，初步实现了一个单位一套管理办法。在对子集团和直管单位的业绩考评上，过去虽然也根据行业特点，分别对工业企业、流通企业和科研事业单位采取了分类考核的方法，但这种方法仍然没有摆脱“多个单位一套办法”的模式。为了进一步提升考核的精准性和针对性，我们对44家子集团和直管单位采取“一个单位一套办法”的个性化考核方式，针对企业发展的短板对症下药，量身打造考核指标，缺什么就重点考核什么，鼓励企业改善短板，实现有特色、有质量的发展。为此，集团公司成立了绩效与薪酬管理部、权益与风险管理部等部门，其主要职责是研究“个性”，实施个性化管理、个性化考核评价。譬如，同为化工企业，华锦集团侧重考核现金流以及装置运行效率等指标，北化集团则侧重考核经济运行质量、精细化工产业园建设以及节能减排等指标；同为科研事业单位，兵科院侧重考核重大项目的策划、推进以及新技术开发、新市场开拓等指标，五洲设计院则重点考核在市场中的地位以及对集团公司重大项目的支撑能力等指标。与此同时，突出了激励和鞭策相结合，强调协商沟通，通过设定不同档次的绩效目标，鼓励各单位自我加压选择更有挑战性的绩效目标，把不同的绩效目标与薪酬激励挂钩，变压指标为合理选择指标，激励各单位挑战高难度目标、赶超同行业先进水平。我们对管理方法的创新不仅体现在宏观层面，也体现在微观层面。比如，北化集团805厂立足成本管理，划小核算单元，推行“班组指标考核体系”，将每个班组的产量、质量、成本等指标与员工收入挂钩，利用经济杠杆提升了员工的工作效率和质量，PVC生产成本当年降低5.6%。　　三、深入开展合理化建议活动，激发员工在持续改善中贡献智慧　　管理提升的生命力在于全员参与，如果一线员工的积极性和创新智慧没有被充分挖掘出来，管理的成效就会大打折扣。我们在开展“三化”活动的过程中，学习借鉴台塑让员工有“切身感”的成功经验，建立了即时奖励的机制，对员工的改善和创新活动随时随地给予奖励，激励和保障员工参与合理化建议活动的积极性。北重集团、一机集团对合理化建议的“金点子”进行重奖，举行大型抽奖活动，特等奖为一辆轿车；一机集团去年仅用于“金点子”奖励的金额就达到150万元。2011年，全集团累计收集到合理化建议16万余条，员工参与率达到44%。为了保证合理化建议的价值性，我们在活动推进过程中，明确了合理化建议的范围和要求，鼓励员工立足单位、立足岗位、立足实际、立足改善提出建议，“小建议大奖励，大建议小奖励”，有效防止了合理化建议活动成为“发牢骚”的载体。在2011年提出的16万余条合理化建议中，提案率为68.9%，采纳率为62.3%，实施率为75%。为了尊重员工的首创精神，保证员工提出的每一条建议都能得到关注和重视，我们建立了规范的合理化建议工作流程，从提案提出、提案审查、组织实施、过程跟踪、验收评价，到组织推广和总结奖励，全部采用表单化管理，确保合理化建议工作的全过程处于受控状态，不放过任何一个改善的机会。通过开展合理化建议活动，广大一线员工的创新智慧竞相迸发，激活了企业发展的内生动力，企业在开展合理化建议活动中提升了管理水平，取得了良好效益。2011年，通过合理化建议，节创效益1000万元以上的单位就有12家，全集团累计实现节创效益3.8亿元。　　四、强化制度的精简执行，在提高制度的有效性上持续改善　　精细化管理的显著标志就是制度的有效执行。我们在制度建设方面，学习借鉴台塑的经验，强调制度的简单、务实和可执行。一方面，按照事物的本来面目进行制度和流程设计，结合企事业单位调整重组和总部机构改革，对各项管理流程进行重新梳理，对集团公司成立以来发布的592项制度进行清理，废止了108项制度，其余规章制度分批进行了修订完善，在保证各项事务有章可循的前提下，强调制度的精简高效。另一方面，实行制度建设的“归口管理”。为保证制度的有效执行和持续完善，我们在制度的制定、执行、监督方面明确了责任，在总部政策研究室设立制度建设处，专门负责集团公司制度体系设计与统筹，对制度的出台实行严格管控，防止“政出多门”、“制度泛滥”；总部业务部门负责制度的执行和完善，在制度执行过程中及时发现问题，及时进行修订；总部监察审计部门负责对制度执行的有效性进行监督和稽核，确保制度的有效执行。各子集团和直管单位也在制度的建设和执行上不断创新和改善，东北工业集团董事会专门设立了制度建设委员会，负责梳理部门岗位职责，修订制度和流程。晋西集团在对军品的生产管理上对标台塑，利用OA系统导入“管理制度化、制度表单化、表单信息化”的管理模式，并建立了异常管理机制，当班产达不到计划要求时，系统就会自动生成异常信息报告单，并逐级反馈，直到问题解决为止，保证了军品生产管理制度的有效执行。　　五、培育创新和执行文化，营造持续改善的良好氛围　　管理说到底还是文化问题。台塑管理的成功之处就在于，把“追根究底、止于至善”的文化贯穿到管理的每一个细节之中，实现了文化落地。我们在推进管理提升的过程中，注重将“持续改善”的理念作为集团公司统一的意志，作为全系统员工共同的价值取向和行为习惯，倡导“创新就在你身边，人人都可以创新”的创新文化和“说到就要做到”的执行文化。为了将我们倡导的文化理念转化为员工自觉的行为习惯，一方面坚持领导带头，领导人员是企业文化的第一倡导者、第一执行者、第一实践者，领导人员的一言一行、点点滴滴都要符合企业文化的要求，以此来带动广大员工自觉践行。比如，规定领导人员要和普通员工一样提出合理化建议。另一方面，坚持把制度作为文化落地的载体，每一项制度的制定都要体现文化的内涵和要求，通过制度的刚性执行来保证文化的落地。比如，在质量、安全、环保管理方面，我们大力倡导对细节问题“零容忍”的文化，在相关制度中明确“违规行为视同结果追究责任”，通过制度的强制执行，有效缩短了“说到”和“做到”之间的距离。我们非常注重让员工在创新实践中体验和培养创新文化。集团公司每两年就组织开展一次“创新大赛”，以员工的姓名命名创新成果，每年获得成果命名的员工超过5000人，集团公司设立创新基金，对有价值的创意进行立项并给予经费支持。通过“三化”活动的开展，“创新就在我们每一个人的身边”、“人人都有创新潜质”的观念深入人心，兵器工业的创新文化在逐步培养和形成。　　开展“三化”活动不是权宜之计，而是关系集团公司长远发展的战略问题，既是实现集团公司“十二五”改革发展目标的重要保障，也是应对当前严峻复杂经营环境的重要抓手。“三化”活动的深入开展，进一步激活了集团公司发展的内生动力，增强了抵御风险的能力，在国际国内环境严峻复杂的情况下，保持了生产经营平稳增长的良好势头，实现了规模与效益的同步增长。2011年，在外部环境严峻复杂的情况下，集团公司实现主营业务收入3077亿元、同比增长27.6%，在自主科研投入43亿元、人工成本增加15亿元的情况下实现利润86.5亿元、同比增长27.6%。今年前四个月，实现主营业务收入1204.2亿元、同比增长30.6%，时序进度创近年来最好水平。　　通过“三化”活动的阶段实践，我们有以下几点体会：　　第一，解决问题是管理提升的根本。问题就是机会，发现问题是管理提升的机遇，解决问题是管理提升的根本。“三化”活动中，我们始终围绕基础管理的“本来面目”，因企制宜，循序渐进，注重实效，不搞运动，不搞一刀切，把管理改善和提升作为检验活动成效的主要标准，倡导围绕基础管理深挖工作中存在的问题，倡导领导人员亲历亲为做一个“问题”中人，眼睛盯着市场，功夫下在现场，在解决问题中实现强基固本、强身健体。　　第二，持续改善是管理提升的精髓。管理提升不是百米跑，而是马拉松，管理水平的真正提升蕴含在无限的改善之中。从管理的点点滴滴中发现不足，认真思考，找到改善的方法，确保我们每一天都在进步，这就是管理提升的精髓。我们始终坚持从每一个现场和细节抓起，使关注细节、追求卓越成为一种良好的习惯，使精益理念融入到企业经营管理的全过程。　　第三，全员参与是管理提升的动力。我们认为，创新并不神秘，只要采取了新理念、新办法、新措施，把过去没有办成的事情办成了，把过去办成的事情办得更漂亮了，都是创新。创新并不是少数人才能作为的事情，创新离我们很近，就在我们每一个员工身边。不能把创新搞成阳春白雪、高不可攀的事情，这样的管理永远是重“管”轻“理”。真正的智慧蕴藏在职工群众当中，不用好职工的智慧，是最大的浪费。把企业的每一位员工放在平等的地位，鼓励员工参与决策，广泛发动员工立足现场、立足岗位、立足本职提出并实施合理化建议，形成“人人参与改善、事事追求提高”的良好氛围，以主人翁的精神自觉参与改善，管理提升才能有不竭的动力。　　第四，培育文化是管理提升的保证。文化管理是最高境界的管理。只有将管理提升、持续改善的理念融入到每一位员工的血脉之中，成为企业的潜规则和员工的潜意识，管理提升才能成为企业和员工的自觉行动。“三化”活动实际上是培育创新文化的过程，通过“三化”活动的开展，极大地激发了全集团30多万干部员工的创新意愿和创新冲动，这是“三化”活动收获的一笔非常宝贵的财富。　　我们在开展“三化”活动、推进管理提升方面做了一些工作，取得了一些成效，但与国资委全面提升管理水平的要求相比，与兄弟企业的管理实践相比，我们的基础管理还有很大差距，还有很大的改进和提升空间。下一步，我们将按照国资委开展管理提升活动的统一部署，进一步提高认识、坚定信心，继续以“三化”活动为载体，对标先进企业，持续改善管理短板，持续提升基础管理水平和管理创新能力，为跨越提升兵器工业的技术地位、市场地位和战略地位而不懈努力！（国务院国资委网站）